从巨头到巨亏,“风电冠军”华锐风电缘何跌落神坛?又将从何处涅槃?

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从巨头到巨亏,“风电冠军”华锐风电缘何跌落神坛?又将从何处涅槃?

2011年刚上市时,风光无限的百亿新贵韩俊良,无论如何也不会想到,仅仅不到一年的时间里,华锐风电这幢万丈高楼竟会倾圮,而且以一种迅捷无伦之势。彼时,在韩俊良的眼里华锐风电有一万个“必然”成功的原因,但事后来看,他也有着一万个“必然”失败的理由。

1月8日,有媒体报道称,美国联邦检察官指责华锐风电窃取美国超导公司AMSC技术。该案将于1月8日在美国威斯康星州法院开庭,如果被判有过失,华锐风电可能面临最高48亿美元的罚款。

华锐风电已经不是第一次被送上了被告席,实际上,只在2017年华锐风电因各种原因已经先后3次与其他企业对簿公堂:2月,意大利两公司以华锐风电供应的风机及其部件未达到合同要求造成损失为由状告华锐风电,涉案总金额约4365.25万欧元;3月,吉鑫科技以合同纠纷将华锐风电告上法庭,索要9326万元欠款;4月,华锐风电遭到天津赛瑞机器设备有限公司起诉,陷入加工合同纠纷,涉案总金额约 9433 万元。

而此次诉讼无疑为华锐风电并不明朗的发展前景蒙上了一层厚厚的阴影。

从风电市场的“巨无霸”,上市伊始市值逼近1000亿元,到现在市值不足百亿元,业绩近年合计亏损超百亿。曾经的风电娇子如何一步步走到了如此困顿不堪的境地?5次换帅仍未能成功救赎的华锐风电,未来该如何东山再起?要解答这些问题,我们必须从它的诞生到现在的困局,再行细细审视。

兴奋剂般的野蛮生长

现年53岁的韩俊良技术出身,其被认为管理风格“狂野”。有媒体曾报道称,韩俊良过于刚愎自用,其口头禅之一,即“过去的事情证明我是对的,未来的事情也会证明我现在的决策是对的”;其做事情不计成本,不达目标则誓不罢休。也正因为此,韩俊良在业内被贴上了“霸道总裁”的标签。

从巨头到巨亏,“风电冠军”华锐风电缘何跌落神坛?又将从何处涅槃?

2004年,兼任大连重工机电设备成套有限公司(下称大连重工)总经理时,极富远见的韩俊良,买下德国富兰德(Fuhrlander)FL1500系列风机的生产许可证。之后,其便赶上国家大力支持新能源行业发展的“春风”。

2006年2月,华锐风电成立,注册资本1亿元人民币,其中大重成套出资3000万,占股30%,新能华起、方海生惠、东方现代、西藏新盟4家机构各出资1750万元,各占股17.5%。

值得一提的是西藏新盟和东方现代这两家机构的董事长和法人代表——尉文渊,他是上交所的创立者之一,是中国资本市场教父级别的大佬;东方现代背后还有另一个大佬——阚治东,他是申银证券(现申万宏源)的创始人之一,后创立深创投,是中国本土最负盛名的风投机构之一。

两大中国顶级的资本大佬参与设立华锐风电,可以说这家公司是含着金钥匙出生的。

但这还不足以让华锐风电一跃成为风电行业无人可匹的行业巨头,韩俊良和他独树一帜的政商关系,为华锐风电之后的“野蛮生长”提供了主要动力。

2011年,华锐风电直接竞争对手有关负责人士谈及被超越时,曾不无感慨地回忆道,“2005年,国家曾鼓励风电兆瓦级机型研发,但并未明确选择1.2MW还是1.5MW。另一家行业龙头在二者间徘徊选择了前者。但事实证明1.5MW风机正对五大电力集团的胃口。”2005年底,由韩俊良主导推出的第一款风机便是1.5MW的机型。

为此,其他竞争对手不得不将1.2MW机型升级为1.5MW。仅这一过程便耗费三年,远远落在华锐风电之后。

“华锐风电短时间内崛起的背后,有诸多政策因素成为关键。”某业内人士曾透露,两个关键性政策对华锐风电起了决定性推动力——国家发改委曾要求,风电设备国产化率要达到70%以上,否则风电厂不允许建设,这让华锐风电获得发展机会;而风电特许权招标中对大功率机组的青睐,则让致力于发展大功率风机的华锐风电拿到众多风电设备大单。

为何韩俊良在每次有关政策的出台期间,都占得先机?知情人士透露,这和韩俊良的性格及其经营方针密切相关。

韩俊良在兆瓦级风电市场抢占高点后,随即采用低价战略。在历次国家特许权项目中,低价都是中标的重要原因。凭借低价及其他不为外界所道的原因,2007年后的三年风电市场大发展中,华锐风电攻城掠池成效明显。

“华锐风电在三年内获得巨大发展,关键不在于其产品的优异性能,更多在于韩俊良煞费苦心所维系的政府关系。”上述人士评价道,韩俊良把主要精力定位在建立与政府高层的关系上。

曾在国企历练数年的他,深谙政策和政府资源之道,其从华锐风电创立之初,便将此作为公司发展根本。

“韩的政府高层路线在国家大力促进风电发展那几年,确给企业带了实打实的利润。”上述人士透露道,与其边走高端路线相配合的,是其“胆大”“敢干”的性格特性。

作为华锐早期重要供货商,几乎和它对簿公堂的瑞典轴承巨头斯凯孚(SKF)公司,在与韩接触前,其实在风机行业并无所建树,此前其轴承主要用于传统行业,在韩找到SKF希望其供应风机轴承后,本来以往斯凯孚应用于新领域的产品均需重新开发,经历必要的试验检测流程后方可商业化,而韩却表示没有等待时间。他亲自给斯凯孚高层施加压力促其尽快交付,完工时间比行业平均费时缩短一半。仅2008年,斯凯孚即为华锐供应1500套轴承,2009年超过3000套。

或许是有了高层路线的辅佐,承包项目后,其“不计代价”的性格使得华锐风电前几年利润猛增。

随着风电开发的浪潮风起云涌,国家对风电设备的国产化率提出更高要求,国产风电设备更受青睐,再加上各大电力集团对大功率机组的偏好,华锐风电火借风势,顿成燎原之势,在招标中屡屡胜出,狂揽众多风电设备大单。

在兆瓦级风电市场抢占制高点后,华锐风电火力全开,采用低价战略抢占市场,再加上其掌门人韩俊良颇具手腕,华锐在风电市场一路高歌猛进,所向披靡。

到2008年,华锐新增风电装机容量1403MW,行业排名中国第一、全球第七;2009年新增风电装机容量3510MW,行业排名中国第一、全球第三。

如果将华锐风电如此抢眼的业绩单纯归功于出色的政商关系,似乎有失偏颇。在克敌机先的光环下,华锐风电也实打实地在多领域做出了多项业内第一:

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第一家引进国际先进的兆瓦级风电机组技术;

第一家打造完成完善的兆瓦级风电机组国产化配套产业链;

第一家实现国产化兆瓦级风电机组规模化生产;

第一家开发了可适应全球各种风资源条件和环境条件的1.5MW系列化风电机组;

第一家完成了具有自主知识产权的国际主流、技术先进的3MW系列陆地、海上及潮间带风电机组的研制工作,并批量生产;

第一家完成了具有自主知识产权的5MW风电机组的科研开发工作;

同时,承担欧洲以外全球第一个海上风电场、中国第一个国家海上风电示范工程—上海东海大桥风电场全部34台3MW风电机组的供货任务,首批机组已投运;正在建设全球技术水平最高、设备最先进、研发和实验能力最强的国家能源海上风电技术装备研发中心……

这几年的时间是韩俊良和华锐风电最好的时代,无论从哪个角度看,韩俊良都是当之无愧的风电之王,但这之后,韩俊良却把手里的牌打烂了。

利于水者,必不利于火

“利于水者,必不利于火。”诸葛亮曰。

如果说华锐成就于韩俊良的政商关系与独断专行,那么他的失败也与这两点有着莫大的关系。

针对他的这一风格,某位昔日的统一战线伙伴认为,“一开始,作为公司实际控制人和核心经营者,韩俊良对华锐风电的经营定位就已为其今日的衰败埋下伏笔,韩的经营模式走的就是一条不成功便成仁的独木桥模式。”

2010年前,在风电发展的政策指引下,韩俊良的政府高层路线给华锐风电带来了同行无法企及的利润,原本认为攀住了政府路线这棵最稳固大树的他,2011年却由此衰败。

2011 年,中国风电行业经历两场大事故,由于风力发电设备电压不稳造成脱网,并引发人员伤亡,事故让国家能源局对风电设备并网有了更严格监管,并收紧对于风力发电项目的审批。另一方面,经过数年飞速发展,国内风电市场也已趋于饱和,风电市场发展政策的支持力度似乎远没有预期般乐观。2011年之后,包括风电在内的多种新能源投资皆陷入行业低谷。

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在这几大因素的夹击之下,风电行业的基本面已经开始恶化。但是,面对寒潮的侵袭,华锐根本没有做好过冬的准备。

首先,在战略上,华锐的高层认为行业低迷只是一种短暂现象,坚信“扛过去就是春天”,所以并没有选择收缩战线,以降低经营风险,而是坚持原来粗放型的增长策略,大肆扩张。

这一方面导致华锐的库存居高不下,另一方面回款越来越困难,现金流极其紧张。这已经是其崩盘的前兆。

其次,在高速扩张的过程中,华锐对产品质量的把控不够严格。

华锐在2010年首批100万千瓦海上风电特许权招标项目上中标60%,成为当之无愧的大赢家,但是另一面,在高压催生下,供应商斯凯孚提供的轴承被证明设计存在缺陷,这一质量事件使其行业声誉大大受损。

再次,随着华锐公司规模的快速膨胀,其公司员工也急速扩充,高峰时达到四千多人,分散在全国两百多个风电场。人员的高度分散,导致公司内部管理体系的散乱。

最后,在供应链中,华锐往往只注重与大客户保持良好关系,对其供应商不够重视。许多供货商都对其故意拖压货款、刻意压价等行为颇为不满,双方频生睚眦。

尤其是最后一点,让华锐风电在之后的几年吃尽苦头。上述统一战线伙伴曾表示,“韩俊良认为在中国做市场,最重要是搞定政府资源,只要把自己做大做强,供货商等客户会像苍蝇盯着蛋一样,会到处求企业合作,自动送上门,而自己则掌握各种主动权,但其忽略了对上游供应链的控制。”

所以在华锐风电与政府高层关系日渐亲密的同时,其与许多上下游客户间频生睚眦,许多供货商都对其故意拖压货款、刻意压价等行为颇为不满。

随着风电市场愈发趋于分散,供应商对华锐的依赖性逐渐降低。加之2010年,韩俊良对市场形势的错误预估导致高库存、高应付账款,使2011年之后的华锐风电陨落成为必然。

从2011年开始,华锐的各项财务指标开始恶化。

当年,其营收同比下跌48.66%,从2010年的203.25亿下跌到104.36亿;净利润从28.56亿暴跌至7.76亿,同比下跌72.84%。

2012年,情况继续恶化,营收再次腰斩,从104.36亿狂跌到40.18亿,净利润从7.76亿跌到-5.83亿,首次陷入大额亏损。

随着业绩的恶化,华锐风电的股价也是一路狂泻,上市之初其最高14.52元(后复权价格,下同),到2012年,最低跌到3.05元,下跌幅度近80%。成为A股名副其实的“绞肉机”。

据澎湃新闻报道,为了遮掩糟糕的业绩表现,2011年6月底,韩俊良召集原副总裁、财务总监陶刚等人开会,对2011年的财务数据不是很满意,认为下滑太多,2011年上市第一年净利润下降不能超过50%。

于是,韩俊良要求财务部门不再以日动态表作为收入确认的依据和来源,而是根据市场部提供的销售通知单确认收入;针对未完成吊装的项目,韩俊良说,“我说做了就是做了,再说这些项目做没做跟你又没什么关系,没有成本信息就按照有存货的用存货转成本,没有存货的用暂估转成本”,“我是法人我负责,你按我说的做。”

但这一行为并没有瞒过投资人和证监会的眼睛。

2013年3月7日,华锐风电公告称,经自查发现,公司2011年度财报有关账务处理存在会计差错;

4月12日,华锐风电再度公告称,收到北京证监局《关于对华锐风电科技股份有限公司采取责令改正措施的决定》,指其2011年度利润虚增;

4月20日,华锐风电发布关于前期会计差错更正的公告表示,公司2011年度净利润多报1.77亿元;

5月30日,公司公告称,当日收到证监会《立案调查通知书》,因涉嫌违反证券法律法规,被立案调查。

最终,这一案件在2017年1月有了结果,法院认定韩俊良犯违规披露重要信息罪,判处有期徒刑11个月,并处罚金人民币10万元;陶刚犯违规披露重要信息罪,判处拘役4个月,缓刑6个月,并处罚金人民币5万元(后于6月份二审判决中,改判其免于刑事处罚)。

高层频换血,奈何狂澜难挽

2012年8月在PE机构压力下,韩俊良辞任总裁,2013年3月辞任董事长。此后,在阚治东的支持下,“资本系”尉文渊应邀空降华锐接替韩俊良总裁的位置,担任代理总裁。

从巨头到巨亏,“风电冠军”华锐风电缘何跌落神坛?又将从何处涅槃?

来到华锐风电之后,尉文渊在办公室墙壁挂了两块匾,一块上书“仁者无敌、铁面革新”,另一块上书“我不下地狱,谁下地狱”,其锐意改革之志,不言而喻。

尉文渊坐镇华锐之后,从公司组织结构、成本控制、精细化管理、多元化经营等方面展开了大刀阔斧的改革。

首先,在组织机构方面,他大幅度精简、压缩、合并部门,把华锐27个部门压缩为9个部门,在管理体制上也做了调整。

他把部门大量权力下放,包括人权、财权、供应管理、日常生产等全都下放,意图让各个子公司独立经营,自负盈亏。同时按区域设立大区公司,大区公司往往是生产基地、客服现场、物资管理的一个集散地,以此为分散的核心,代替北京总部。他希望通过这种方式,改变华锐以前管理散乱、各自为政的局面。

其次,财务出身的尉文渊非常重视成本的管控,从2012年底,尉文渊开始大规模裁员。

华锐员工总数由4000多人减少至1600多人,裁员规模接近60%。但是,他这种激进的措施,引发了中层尤其是普通一线员工的反弹。同时尉文渊大幅削减公司各项费用,压缩各种各样无效、低效的资产配置。

如果说韩俊良把扩张发挥到了极致的话,尉文渊则把压缩发挥到了极致,华锐从一个极端走向了另一个极端。

由于当时华锐的中高层多是韩俊良旧部,再加上尉文渊的改革触动了大批底层员工的利益,所以遭到激励反弹。此时,公司的业绩也不见好转,当初支持尉文渊改革的各路资本势力,也开始不满,纷纷临阵倒戈。

2013年5月,在一次董事会上,尉文渊的意见遭到绝大多数董事会成员的反对,因此他当场手写辞呈,宣布辞职。

为期8个月的尉文渊新政,宣告失败,而华锐也陷入了无力回天的境地。

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2013年、2015年和2016年,是华锐风电亏损最为严重的三年,分别亏损34.46亿、44.52亿、30.99亿,三年合计亏损109.98亿。

但在2014年,华锐风电奇迹般地实现了盈利,这是得益于其当年进行了一次重大债务重组和出售应收账款,获得了13.58亿的营业外收入,扣除非经常损益,当年亏损9.05亿。

此后,“大连重工系”代表王原、刘征奇从尉文渊手中分别接过了董事长、总裁的权杖,但到了2014年7月王原也悄然递上辞呈;在肖群成为新任董事长之前的半年多时间里,华锐风电董事长一直空缺。

2016年4月,时任华锐风电总裁的徐东福携新一届领导班子亮相并发布“十三五重生计划”,并希望杀回行业前三位。

踌躇满志的徐东福为拯救华锐风电也做了不少尝试。他表示,华锐风电将从传统的风电设备制造商向“新经济结构下的新能源企业”进行战略转型,主要从科技研发、营销战略和客户服务三个维度着手。

在风电制造研发领域,面对能源互联网浪潮及风机大型化趋势,华锐风电推出基于智慧技术的新一代SL5.X大型海上风机。在风电运维领域,华锐风电成立了专门的运维子公司——锐源风能技术有限公司,开拓运维服务市场。华锐风电已陆续中标上海东海大桥102MW风电机组后运维,蒙东协合昆都楞风电场一、二、三期风电后运维、土耳其USAK后运维等项目。

尽管如此,到2016年底,华锐风电新增装机仅为23.4万千瓦,排在行业第17位。更要紧的是,徐东福也未能力挽狂澜让华锐风电走上盈利的正轨。继2015年巨亏44.5亿元后,2016年华锐风电亏损了30.99亿元!

糟糕的市场表现给予了徐东福及其领导班子极大的外部压力,此时,传闻已久的华锐重组也渐渐逼近。2016年底,大连重工成为华锐风电第一大股东。原第一大股东萍乡富海减持公司3.01亿股,以14.85%的持股比例退居第二大股东。公告称,本次重组完成后,大连重工与华锐风电将围绕供应链、产业资本等方向纵深发展,做实、做宽风电产业。

此后不到一个月的时间内,徐东福辞职。紧接着,华锐风电董事长肖群、财务总监周雪峰、副总裁朱斌先后辞职。马忠临危受命,任华锐风电董事长兼总裁,成为华锐风电史上身兼两大要职的第三人。

此次任命被市场寄予了厚望,“人们希望看到公司的经营、管理就此能够回到正轨。第一大股东与华锐风电间的配合能够更为默契。”一位不愿具名的分析人士表示。

寻求涅槃,押注海上风电

华锐风电与大连重工牵手,被业内人士视为华锐风电的一项利好。实际上,华锐风电2017年截至目前的业绩表现也确实亮眼,不仅实现了违睽两年的盈利,在马忠的主导下,双方签署了《收购意向协议书》的议案,华锐风电转让全资子公司华锐风电科技(大连)临港有限公司、华锐风电科技(大连)装备有限公司全部股权给大连重工起重。

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此举不仅将为华锐风电带来约1.8亿元的正向收益,更被认为是大连重工起重对华锐风电进行的重大支持,为华锐风电新的发展之路打开了良好的开端,是华锐风电市场开拓的重大转折点。

2017年10月28日华锐风电发布的三季度报告显示,华锐风电前三季度归属上市公司股东的净利润为3.67亿元,由此来看,在2017年的调整开始之后华锐风电已成功扭亏为盈改善局面,处于稳步上升趋势。

而在此前华锐风电发布的上半年报中,就已对华锐风电上半年的成绩做了相应总结。大连重工成为华锐风电第一大股东后,充分发挥双方在资金、资源、渠道、技术、经验、人才等方面的综合优势,围绕供应链、产业资本等方向纵深发展,做实、做宽新能源时代的风电产业,保持产品优质、服务升级、盈利稳定、加快推进市场布局。

但只有这些还远远不够完成华锐风电从谷底到巅峰的蜕变,甚至不足以改变其业内的固有形象。

2017年的风电市场已远非6年前可比,几经起伏,华锐风电也早已失去了行业巨头的光环与锐气,彼时的掌舵人徐东福也认识到了这一点。为此,华锐风电计划以海上风电为切入口重振往日雄风。而这正是华锐风电的强势业务,其在海上风电领域具有技术优势和丰富的运维经验。

据中国风能协会发布的《2016年中国风电装机容量简报》数据显示,2016年中国风电新增装机量2337万千瓦,累计装机量达到1.69亿千瓦;其中海上风电新增装机154台,新增装机59万千瓦,累积装机容量为163万千瓦,同比增长64%。截至2016年底,海上风电机组供应商共10家,其中,包含华锐风电在内的4家机组制造商累计装机容量达到15万千瓦以上,海上风电机组装机量占海上风电装机总量的90.1%。

目前华锐风电海上风电装机容量达170兆瓦,跻身国内市场前列。公开资料显示,其海上项目包括了上海东海大桥风电场项目、如东潮间带项目等。其中作为海上风电示范项目的上海东海大桥风电场项目中,一期项目安装34台华锐风电3兆瓦风机,于2015年全部成功走出质保期;二期工程项目,安装1台5兆瓦风电机组,运行近5年。而龙源如东潮间带项目,安装19台华锐风电3兆瓦海上风电机组,装机容量共计57兆瓦,运行近6年,在该风场数十家整机供应商中月平均故障次数最低。

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上海东海大桥风电场项目

为此,在2017年华锐风电重点研发了SL5.X大型海上风电机组,着力满足近海及深远海风力发电需求,充分发挥发电效率优势,集成智慧发电技术,力求实现5MW-6MW间最佳配置。另据透露,华锐风电正在开展SL8.X大型海上风电机组技术的研发工作,新机型将实现功率等级在8MW—10MW可变、适应各类风区、具备台风生存能力等特点。

也有业内人士称,“海上风电将成为大连发展风电的一个方向。基于大连的地域特点,陆上风电开发有限,而大连拥有的海洋资源为开发海上风电提供了优越的条件,大连海上风电规划获批将进一步推进我国海上风电的规划工作”。据此,人们推测,在与大连重工更为紧密的结合后,华锐风电或将在大连海上风电领域有所作为。

此外,华锐风电还将目光投向了风电运维和数字化方向。在风电运维领域,华锐风电成立了专门的运维子公司——锐源风能技术有限公司,在积极为客户提供质保服务的同时开拓后运维服务市场。截至目前,华锐风电已陆续中标上海东海大桥102MW风电机组后运维,蒙东协合昆都楞风电场一、二、三期风电后运维、土耳其USAK后运维等项目。

在数字化的道路上,华锐风电建立了大数据平台,并基于大数据平台和借助于互联网+的模式,开发了智慧风场和智慧风机的众多产品。“近期,华锐风电在智慧风场产品上又取得了新的突破和进展,推出了智慧风电场综合管理系统,智慧风场云平台系统和智慧能源网集成产品,为全面实现风电场数字化、信息化和智能化奠定了坚实的基础,促进风电场维护进入智能化运维时代。”华锐风电设计研究院副院长汪锋介绍道。

不过,华锐风电仍然面临重重困难,除了历史遗留问题之外,它还面临着重建市场信誉、加速业务回款、处置闲置资产等问题。如何妥善解决这些问题,把华锐风电引导到“正确的道路”上来,是其新一届领导层必须解决的问题。

即使韩俊良曾经一手建起了这幢高楼,并为其塑造了独特的“野蛮”性格,但无论如何,华锐风电都不再属于韩俊良了,鲜少露面的马忠与幕后的大连重工成为华锐风电能否涅槃重生的关键。或许,正如数年前维斯塔斯的一位内部人士所言:“韩俊良会被中国风电历史铭记,他虽然引发低价恶性竞争,一度使市场混乱,但是,风电电价因此加速平民化,接近火电价格。总之,他为自己的经营哲学付出了代价。”

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